晋州德瑞  甄冬冬

      晋州项目临近尾声，房源已接近销售完毕，近两个月不断重复着收尾的工作，不由生出一些感想，想写下来并且分享给大家。

      进入项目尾盘阶段，意味着工程实体建设已基本完成，但同时也是项目交付前的最后一道关口。这个阶段的工作特点与主体施工期截然不同：战线收缩、资源离散、界面复杂、关注焦点从进度转向品质。

      项目的主体阶段，完成80%的进度可能只要20%的精力；而最后20%的细节，要花80%的精力。今天觉得就差几个收口了，明天一排查又多出一些工作点，永远有一个最后一道工序在等你。现在的工作不能有着明天就完事的乐观，尾盘不存在差不多，只有不断查漏补缺，学会接受这种重复，心态就稳了一半。

      尾盘阶段对工程经理的协调与谈判能力提出了更高要求。原有依托总包的行政化调度模式失效，需要转换为基于合同条款、尾款支付、履约评价与现场实际困难的精细化督导模式尾盘收尾，就像跑马拉松的最后五公里——身体已经极度疲惫，路边也没有了加油声，每一步都在和自己较劲。能笑着跑完的人，靠的不是体力，是把最后一点事干完再走的劲头。  

      工程经理在尾盘阶段实质上承担了项目交付经理的角色。要兼顾工期压力、品质标准、成本控制与客户预期，必须建立高效的跨部门沟通机制。必要时召开例会，与各个部门协同，现场拍板、会后落实，工程部不能闭门收尾，提前介入物业承接查验培训，使物业人员与工程人员在标准上达成一致，可大幅减少后期反复整改，规范是最低标准，交付是客户标准。尾盘阶段必须将品质控制从“是否按图施工”延伸至“是否好用、好修、好看”。这意味着要引入分户验收、模拟验收、物业联合查验等前置机制，在正式交付前完成多轮内审。

      作为工程经理，最深切的体会是尾盘阶段不是在完成工程，而是在交付信用。 项目前期的所有努力，最终都要通过收尾阶段的精细化管控转化为客户的满意与企业的口碑。这个阶段没有捷径，只有依靠系统的销项管理、严格的品质标准、持续的安全投入和多方的协同作战，才能实现工程的圆满收官。